四川新闻网首页四川新闻网成都9月30日讯 9月24日，以“聚焦高质量、激发新活力 国企业高质量发展--使命、路径、策略”为主题的交流会在温江顺利举行，此次交流会由四川新闻网传媒集团、四川质量发展研究院、四川时誉集团主办，四川博硕智库承办，交流会以经验分享为基础，以专家研讨为指导，以改革落地为目标，针对国企改革方案如何实施、动作如何落地、经验如何复制等难题进行交流研讨，力争通过交流会的举办，让与会国企找到一条符合自身实际情况的改革之路、创新之路，助力区域经济高质量发展。四川时誉集团副总裁、四川时誉集团人力资源管理有限公司总经理董莉萍女士出席交流会并作“三箭齐发破三铁，助推国企促三能”主旨演讲，受到全场参会嘉宾的高度评价并引发热烈讨论，会后接受了四川新闻网专访。
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四川新闻网：请问您认为国企三项制度改革难点与痛点有哪些？
董莉萍：国企改革其实提了很多年，从改革开放初期到现在一直都在讲。其中三项制度改革作为近年来改革的高频词汇，其重要性不言而喻。而在三项制度改革当中，有一些共性的问题，我认为是比较突出的。第一、是国有企业的复杂性，导致“破三铁”难度加大；第二是国有企业在推进改革过程中的技术问题很难突破,导致“破三难”无法实现。
四川新闻网：“破三铁”、“破三难”这两个概念，您能解读一下吗？
董莉萍：这些词语其实都是国企改革过程中所涉及到的内容。首先什么叫破三铁呢，其实就是“铁饭碗”难破，“铁交椅”难下，“铁工资”难降。
什么是“铁饭碗”难破？大家都知道长期以来，对国企工作的认知就是进了国有企业就端上了铁饭碗。国企福利好、稳定性高，但同时，人员关系背景复杂、各种关系难平衡、历史遗留问题多，在保证社会稳定的政治要求前提下落实员工能进能出人事改革工作，其群体性上访的风险挑战性高，所以打破铁饭碗的难度大。
什么是“铁交椅”难下？就是国企员工升职是唯一加薪途径，千军万马过“升职”独木桥，当上国企干部，也就预示坐上了铁交椅。“无为者有位，有为者无位、在其位不谋其政、不求有功但求无过、得过且过”等怪现象；多数干部凭借资历“熬上去”，但专业匹配度弱，工作决策慢、效率偏低是国有企业的通病。此外，多数企业尚未建立健全以能力和绩效为导向的人员选拔任用机制，难以破除论资排辈的观念，难以解决行政级别意识，领导者大多求稳，员工没有功劳有苦劳，所以干好干坏差不多，当上了干部就算坐上了铁交椅。
什么是“铁工资”难降？其实就是我们常说的大“大锅饭”。“大锅饭”模式的薪酬体系养活了大批懒人。经调研有69.62%员工认为每月的工资基本不会有大的浮动。员工对工资的满意度仅在27.2%；主要表现在能力强的人员领导分派工作就多，但工资收入不会增加；能力差人员，不敢分派太多重要工作，所以工作内容少、工作量也小，收入也不会有影响。多数企业内缺失公平的、可量化考核评价机制，没有岗位价值差异区别，“平均主义”等问题难突破，所以导致干多干少一个样，干与不干一个样，薪酬只增不减难下调。
四川新闻网：“破三铁”被誉为改革中的痛点，请问“破三难”到底难度有多大？
董莉萍：“破三难”也是国企改革当中的难点。包括分类考核方法适配性问题难解决，考核量化问题难实现，考核结果应用难落地。
1、分类考核方法适配性问题难解决
根据2015年12月7日，国务院、中国国务院国有资产监督管理委员会、中国财政部、中国国家发展和改革委员会联合印发了《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（以下简称《意见》）精神。国资委明确将国企界定为商业类和公益类，同时提出分类推进改革、分类促进发展、分类实施监督和分类定责考核的指标精神。但企业在实际运行中角色定位边界模糊，所以在国有企业推进人事三项改革采用一个模式、一刀切形式植入，考核的适配性弱、激励效果不明显。
2、考核量化问题难实现
国企绩效考核围绕“德、能、勤、绩、廉”建立考核主体，其中“勤、能、德、廉”四个考核维度完全以考核人的主观印象评价，难以做到公平客观，与外部市场用人评价标准脱节。以“优秀、良好、合格、不合格”作为评价标准，但评价人的理解、评价标准和信度有差异，人情关难过，不能量化难以做到客观公平。
3、考核结果应用难落地
国企改革以来，企业在人事管理方面已获得较充分的自主权，多数国企已建立了绩效考核体系，但因其考核不量化原因，最终考核结果无法应用。使得员工关心的岗位升降与薪资待遇、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等，均与考核结果之间没有太多必要关联。一些员工虽然得到加薪，但并未实现进一步培养或者晋升，由此挫伤员工工作积极性，不利于营造良好的员工关系与职业氛围，最终降低了绩效考核的应用价值。企业面临着“人难出、干部难下、激励难到位”等改革困难。
四川新闻网：无论是“破三铁”，还是“破三难”，应该都存在很大难度。那时誉集团能够针对这些痛点难点提供哪些解决方案？
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董莉萍：作为人力咨询专业团队，我们在国企人事三项改革咨询过程中，认真学习《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》精神，围绕增强国有经济竞争力、控制力、抗风险能力建设等问题，针对国企存在管理问题，聚焦公司治理、活力效率等重点难点问题，在深化三项制度改革、强化正向激励上动真碰硬，大胆探索，结合商业性、公益性等国企不同类型定位、兼顾企业中人员结构情况，分别针对性研究并实践总结并应用系列解决方案。率先在全省创新出台了以“三层量化考核包（经营班子、中层、基层）为考核突破口、以“红黄绿灯考核预警管理”为考核落地抓手、以员工“双通道”竞争上岗为公平用人竞争机制，三箭齐发，融合“五定”--结合战略性组织规划、部门岗位及职责设置（定责、定岗）、人员效能管理（定编）、市场化薪酬对标（定薪）、市场化人员匹配（定员）及差异化福利匹配等多立体管理机制，通过实践证明，在推动国企人事三项改革工作获得认同，并取得一定应用成效。
我们具体是怎么做的呢，我用“三箭齐发”来概括：
第一箭：创新分层分类考核机制，管理结果斗硬显性化--打破铁工资。
1.分类考核激励
对于国有企业：在改革实际推进中，对于承担战略性新兴产业项目的投资企业，以项目跟投、市场化收益提成为主的激励机制；对于功能性、公益类的企业，以专项奖励为主的现金激励机制；对于市场化完全竞争性及高新技术企业、科技服务企业，则探索以股权、期权为主的差异化激励机制。
2.分层考核激励
对于国企员工：按经理层、中层、基层三层二类（经营类、功能类）分别制定激励机制。在工资总额可控的基础上注入激励动力，实现员工自燃、自驱的激励效应。首先是企业经营目标三层量化分解，三线考核并行，层层压实考核责任。通过“三层量化考核包”明确各层级、各岗位考核目标、量化考核要求，实现人人头上有指标的全员参与考核的局面。
第二箭：创建“红黄绿灯”预警机制，国资管理风险可控化-打破铁交椅。
针对考核结果应用难的问题，时誉集团咨询专业团队开发《“红黄绿灯”工作绩效预警管理制度》，通过及时监控突发性、临时性、阶段性的重要事项，在目标推进过程中出现或即将出现偏差时，及时踩“刹车”预警处置，确保目标任务按照既定方向和时间节点推进，通过党管干部及履职过程人事风险控制，以实现通过国企干部履职安全管理，实现国有资产保值增值，防止国有资产流失和重大风险事件发生。
管理办法明确了“红黄绿灯”的管理范围、评定标准、正面清单和负面清单，通过建立月度、季度、年度考核目标台账，确保任务可视和可追溯，其主要内容包括“2个类别，4个等级和4个阶段”。
“2个类别”即：结合企业内控等管理要求，梳理管理人员和一般员工在党风廉政、业务技能、行为规范、安全生产等领域的正面清单和负面清单，明确“三层”人员红灯负面清单、黄灯负面清单；并逐一制定了评定标准。按照目标任务正常推进工作，逐月、逐季、逐年累计考核。出现负面清单中的任何一项内容，即根据标准“点亮”红灯或黄灯。
“4等级”即：评定标准分为红灯、黄灯、绿灯、绿灯+四个等级。
“4个阶段”即：标准设计-跟踪问效-考核督查-管理应用四个阶段，形成完整的工作闭环。在以年为单位的评定周期内，按照即时评定，季度考核评定，年度强制排名三种方式评定“红黄绿”灯工作。黄灯、红灯即时出现即时评定。
第三箭：推进员工“双通道”职业发展，全员公平竞聘上岗--打破铁饭碗。
1、为破除公司员工论资排辈、上位抢位等顽疾，打通员工“想干事、能干事、干成事、不出事”的成长通道，国企单位公司创建了覆盖全体员工，横向通过管理晋升发展、纵向通过专业及业绩提升发展的“管理岗位”和“专业技术岗位”双通道职业发展体系，建立了可比较、可预期的职业发展蓝图，让每一位为国企单位作出贡献的员工都有舞台。主要内容概括为“2-N-2”。
“2”指员工职业发展分为管理序列（M）和专业技术序列（T）两个通道，且两个序列互通互联。
“N”指的是员工职业发展通道长度为N级多档，员工可以结合自身专业技能多方向多维度发展。
双通道与市场化、宽带薪酬机制接轨，横向与职务层级发展可对接，职位可升可降；纵向与能力和绩效结果结合，收入可上可下; 员工双通道职业发展模式下的薪酬与能力绩效发展通道匹配的产生多重积极影响。
“2”指全员竞聘“双选”上岗，每年年终在岗并有意愿继续担任原职务的人员述职；有意向参与岗位竞聘的人员公开参与由员工代表及经理层组成的评价委员会答辩，结合竞聘人员个人业绩结果、平日表现等多维度考评，本着干部“能上能下”的用人原则，在编制及工资总额可控的基础上，开展全员双选工作。
总的来说，时誉集团在国有企业三项改革推进中，不仅深入调查，同时结合国企实情，围绕控制力、抗风险能力、活力效率建设、强化正向激励等问题，打磨了系列产品，助推国企三项改革工作落地，实现国企改革稳中求进的咨询目标；同时，针对国企高质发展的需求，时誉集团输出的内控体系建设、企业卓越绩效等系列产品，也呈现良好应用效果。
四川新闻网：在提供这些解决方案的时候您们有哪些体会？
董莉萍：国企改革任重道远。我们已经服务过各类型国企，团队也很成熟，但我们的实践总结出：国企内部本身比较复杂，而且每个企业的问题不同，因此对于三项制度改革、国有企业高质量发展，不能一刀切。我们以员工自我驱动力及干部“能上能下”的用人机制改良做为企业层面改革破局切入点，同时组合法人治理、集团化控制、运营机制建设等体系建设，针对企业实情差异进行施策，助力企业构建合规运行、国有资产保值增值及干部履职风险可控的高效组织，一企一策成效可见。但若国家相关政策如国企干部身份问题、国企员工收入问题等政策明确细化，相信国企能够更高质量、更快发展。（张丽萍）